2025年8月，一份亮眼的中期业绩报告将锅圈（02517.HK）推到聚光灯下：营业收入同比增长21.6%，达到32.4亿元，净利润更是同比飙升122.5%，达到1.9亿元，创下公司上市以来的最佳表现。然而，资本市场的反应却异常冷静，甚至是冷酷。在业绩发布后，这家拥有超过一万家门店的连锁巨头的股价，仍在3.2港元（截至10月10日）的低位徘徊，总市值仅80多亿港币。
这种巨大的反差构成一个引人深思的商业谜题：为何一个拥有万店规模、实现高速利润增长、手握大量现金储备、有息负债比率仅3.8%的连锁帝国，却被市场如此低估？“市场把我们当成生鲜超市”锅圈创始人、董事长杨明超在对话时，一针见血地指出问题核心。
这位出生于河南农村的企业家，在过去三十年的创业生涯中经历数次大起大落，早已习惯在喧嚣与被误解中保持笃定。面对低迷的股价，他的回应是真金白银的回购，继2024年年报宣布派发1.98亿元现金股息后，2025年中期再度派发1.9亿元现金股息，并持续推进股份回购计划。杨明超展现的不仅是对股东的承诺，更是对自己商业模式信心的最强表达。
展开剩余94%当大多数投资者和分析师还在用“生鲜零售”的框架去审视锅圈时，他们可能忽略这家公司真正的革命性所在：一个“中国最高效餐饮零售”的全新物种。要解开锅圈的价值谜团，就必须拨开“生鲜超市”的迷雾，深入其商业模式的内核，追溯杨明超三十年磨一剑的创业历程，理解他口中“模式决定大小，模型决定利润”的底层逻辑。这不仅是对一家被低估公司的重新发现，也是对中国消费市场未来趋势的远见。
01 三十年磨一剑：从农村少年到连续创业者
杨明超的商业直觉与他对模式、模型的独到见解，并非一蹴而就，而是源于三十年三段截然不同又环环相扣的创业历程。他的故事是一部中国草根创业史，充满坚韧、试错、学习与进化的印记。
第一桶金：养羊的“模式与模型”
1998年，在体制内工作数年后，杨明超做出一个在当时看来惊世骇俗的决定：辞去“铁饭碗”下海创业，带着工作几年攒下的28,000元，一头扎进陌生的养殖业。他的起点是两只从海外引进的昂贵种羊。
这并非一次莽撞的冒险。创业之初，杨明超就展现出对商业模式的敏锐嗅觉，他并没有采用传统的养殖售卖模式，而是设计了一套精妙的“三重收益模型”：
胚胎移植：利用当时堪称黑科技的胚胎移植技术，将进口种羊的胚胎植入本地母羊体内，实现“代孕”，以低成本、高效率地大规模复制高价值的纯种羊。
品种改良：为当地农户的羊提供配种服务，收取配种费，改良本地羊种。
代养回收：将农户的母羊回收，进行二代杂交后，连同产下的小羊一同出售。
“模式决定大小，模型决定利润。”杨明超总结。这套组合拳让他仅用5年时间，就将最初的2.8万元变成2,000万元，完成原始资本积累。然而，命运很快给这位年少得志的创业者第一次沉重的打击。2003年，非典疫情暴发，活体交易被全面禁止，羊价一落千丈。杨明超的资金链应声断裂，财富迅速蒸发。“钱来得快，走得也快，”这次经历让他对“快钱”保持终生警惕。
十五年餐饮江湖：供应链的漫长修炼
从养羊的巅峰跌落后，杨明超回到郑州，进行为期一年的反思。一次偶然的机会，他被一名每晚能卖出800元烤羊肉串的小伙子所触动，小伙子一晚上的收入，超过当年杨明超在体制内一个月的工资。这让他意识到，最贴近市井、最接地气的生意，往往蕴藏着最蓬勃的生命力。
2004年，他正式踏入餐饮业，从“黑老婆”夜市大排档起步。这一次，他将从养羊事业中学到的规模化思维应用到餐饮江湖。他发现，大排档最赚钱的不是菜品，而是啤酒。于是，他将重心放在啤酒销售上，一度在全国开了900多个啤酒广场，一年能卖掉7,000吨扎啤。为解决啤酒广场冬季生意惨淡的问题，他又去重庆考察，创立“小板凳”火锅。凭借“在酒吧里吃火锅”的新颖概念，小板凳火锅一炮而红，迅速在全国开出2,000多家加盟店，但由于缺乏商标保护意识，山寨门店蜂拥而至，“小板凳”品牌被稀释并走向衰落。
从2004年到2018年，这漫长的十五年，是杨明超的“潜伏期”。他虽然经历了又一次挫败，但也在过程中，深入到餐饮业的毛细血管，从烧烤到火锅，逐步建立起对食材、口味、成本控制的理解。这段经历为日后锅圈的诞生，打下坚实地基。
关键一跃：从To B到To C的顿悟
2015年，杨明超在四川整合火锅供应链后，回到郑州批发市场开出第一家锅圈门店。彼时的锅圈，定位是服务于餐饮同行的To B业务。这家店生意火爆，一年能做到两三个亿的流水，但杨明超却高兴不起来，因为毛利极低，还要提供物流、金融服务，应收账款的压力巨大。他意识到，To B供应链的生意，吃力不讨好。
真正的转折点，来自他自己家庭的真实需求。2016年，为解决孩子“吃饭难”的问题，杨明超的岳母尝试在家做火锅，她去超市购买各种食材，一年下来，光是花在火锅食材上的钱就超过一万元。这个数字触动了杨明超。“一个家庭，一老一小，为解决一顿饭，一年就能吃掉一万块钱的火锅食材。我当时就觉得，这事能干！”
锅圈首家门店——锅圈食汇福元路店
他敏锐地意识到，一个巨大的C端市场正在浮现：家庭餐食。消费者需要的不仅仅是单一的食材，而是一整套“在家吃饭”的解决方案。2017年1月6日，杨明超做出一个里程碑式的决定：将锅圈的第一家社区门店，开在自己家门口。这家编号为“001”的门店，从服务餐厅的批发商，转变为直接面向社区的零售店。这标志着锅圈从To B到To C的关键一跃，也正式开启“社区央厨”的序幕。这家小店在创立第九年，年营收最高超过600万元，坪效高达9万元，至今仍是锅圈体系内的一个标杆。
02 锅圈模式：被低估的万亿机遇
锅圈的万店规模，并非简单的线性复制，其背后是一套被市场严重低估的商业模式。理解这套模式，是解开其价值谜团的钥匙，而这套模式的核心，始于对一个市场误解的颠覆。
市场最大的误解：锅圈=生鲜超市
当前中国的生鲜超市面临三大难以克服的问题：
高损耗：生鲜产品保质期短，从采摘、运输到销售，每个环节都会产生损耗。
难标准化：中国地大物博，食材品类繁多，源头分散，难以形成统一、稳定的品质和规格标准。
多环节：冗长的供应链条，层层加价，不仅推高成本，也增加管理的复杂性。
杨明超认为，在中国，唯一能盈利的生鲜模型，只有扎根社区、零距离服务居民的“夫妻老婆店”。因为他们没有额外的人力成本，房租成本极低，并且可以根据对社区的了解精准进货，最大限度地减少损耗。任何试图用互联网或连锁模式改造生鲜的企业，都无法与这种极致的效率模型相抗衡。而锅圈从诞生之初，就刻意避开生鲜这个“坑”。它卖的不是需要清洗、切配的初级农产品，而是经过工厂标准化处理的“速烹菜”。这一定位的根本差异，决定其与生鲜超市截然不同的成本结构和盈利能力。
“很多人看不明白我们，是因为他们用生鲜超市的逻辑来套用我们。生鲜超市的净利率只有2%～3%，而我们今年上半年做到5.9%。两者根本不是一个物种！”杨明超将这种低估，归因于市场对其商业模式的认知滞后。为打破这种认知偏差，他一方面选择用持续增长的业绩和真金白银的股东回报来证明自己，另一方面，也开始更主动地与市场沟通，从财务逻辑讲述锅圈“餐饮零售”而非“生鲜超市”的故事。
杨明超参加业绩沟通发布会
历史经验表明，任何颠覆性的商业模式，在初期都可能经历一个被市场误解和低估的阶段。当市场最终认识到其真正价值时，往往会迎来戴维斯双击式的价值重估。对于锅圈而言，价值回归或许会迟到，但大概率不会缺席。
社区央厨革命：锅圈的“五无模型”
如果说锅圈不是超市，那究竟是什么？杨明超给出的答案是：社区央厨。这是一个极具创新的定义，其核心逻辑，是将传统餐饮业中成本最高、效率最低的环节，通过巧妙的设计，转移、外包。
传统餐厅需要承担高昂的租金、装修、厨师工资、服务员工资以及厨房设备折旧。而锅圈通过一个70平方米的社区小店，撬动周边3,000户家庭的餐饮需求，却几乎不承担这些成本：
无堂食：不设餐桌，将用餐场景放在消费者的家庭餐厅。
无厨房：不设后厨，将烹饪阵地放在消费者的家庭厨房。
无厨师：不聘请大厨，让家庭中做饭的人成为“主厨”。
无服务员：不雇佣服务员，由家庭成员自己服务自己。
无临街铺：低房租，社区内的普通门店即可，极大降低租金成本。
通过这种方式，锅圈相当于将门店周边的3,000户家庭都变成“外部合伙人”，以极低的边际成本，实现大型餐厅才能提供的服务。这使得锅圈能以餐厅一半甚至更低的价格，向消费者提供产品，同时保持不错的毛利空间。这正是其“好吃方便还不贵”价值主张的底层支撑。
四维增长空间：未来4万家店的底气
正是基于“社区央厨”这一高效模型，杨明超才敢于提出未来开到4万家店的远大目标。这一目标的底气，来自清晰的“四维增长”逻辑：
宽度（地域扩张）：目前锅圈在“山河四省”有着较高的渗透率，但在华东、华南等区域仍有巨大空白市场等待填补。
深度（渠道下沉）：锅圈的门店网络已从直辖市、省会城市，下沉至地级市和县城。而中国广阔的乡镇市场，拥有近5亿人口的蓝海才刚刚开始布局。
锅圈乡镇店
广度（美食品类）：从火锅、烧烤起家，锅圈正在向更广阔的餐饮品类延伸。杨明超的目标是覆盖中国28种主要烹饪技法，从炒菜、蒸菜到卤味、烘焙，理论上可以裂变出28条产品线。
场景（时间延伸）：最初的锅圈主要满足晚餐场景。如今，通过引入炒菜、面点、轻食等，锅圈的时间场景已延伸至早餐、午餐、夜宵，在露营、民宿等场景下也作出突破，并通过24小时无人零售模式，实现全天候覆盖。
这四个维度相乘，构建成一个立体巨大的市场空间，也让4万家店的目标显得并非遥不可及。
低毛利的战略智慧
“低毛利是核心竞争壁垒”杨明超的这句话看似矛盾，背后却隐藏着战略智慧。“凡是回报投资比较高的就是高毛利，凡是高毛利都会有竞争对手进来。回报太快的钱，来得快走得更快。”
他将加盟商的投资回报周期精确地控制在12到18个月之间。如果回报太快（比如少于一年），会吸引大量投机者涌入，扰乱市场秩序，最终导致恶性竞争；如果回报太慢（比如超过两年），则会降低对加盟商的吸引力。这种对人性与资本逐利性的洞察，源于他早年养羊和做小板凳火锅的两次失败经历。
通过主动让利，将一部分利润转移给消费者和加盟商，锅圈不仅建立价格优势，更构建了一条阻止潜在竞争者进入的“护城河”。当竞争对手看到这个赛道“不好挣钱”时，自然会望而却步。而锅圈则依靠极致的效率和庞大的规模，在“不好挣钱”的行业里，实现健康盈利。这正是“规模是护城河，效率是生命线，模型是印钞机”这一金句的最佳诠释。
食品安全的三道闸
对于一个拥有万店规模、服务数千万家庭的餐饮品牌而言，食品安全是悬在头顶的达摩克利斯之剑。杨明超对此抱有绝对的敬畏，并为此设立“三道闸”：
单品单厂：核心品类由自有工厂生产，或与顶级供应商深度绑定，确保源头可控。
飞行检查：建立独立的品控团队，对全国门店和供应商进行不打招呼的突击检查。
专业赋能：为加盟商提供持续的培训和指导，将食品安全标准落实到每一个运营细节。
“这三道闸，少一道都别做万店连锁。”杨明超的语气不容置疑。这背后，是他对消费者最根本的责任心。
03 极致设计：一张菜单背后的四个效率
如果说“社区央厨”是锅圈的战略框架，那么极致的“效率设计”就是支撑这个框架的钢筋水泥。杨明超对效率的追求深入到企业的每一根毛细血管，他以即将于2026年1月6日（恰逢锅圈首家社区门店开业10周年纪念日）在001号店旁开业的“锅圈小炒”为例，解析一张菜单背后所蕴含的“四个效率”。
锅圈小炒项目参加食品展会
效率一：销售效率
一张成功的菜单，首先必须是“好卖”。这背后考验的是对市场需求的精准洞察。“河南人爱吃的100道菜和上海人爱吃的100道菜，肯定是不一样的。你定不准，销售就慢。”锅圈的菜单开发，并非依赖厨师的个人经验，而是建立在庞大的消费数据分析之上。通过对不同区域、不同消费群体的口味偏好、消费习惯进行深度挖掘，锅圈能够开发出最贴近市场的产品组合和套餐，从而确保新品一经推出就能获得市场认可，最大化“销售效率”。
效率二：人力效率
在餐饮行业，人力成本是仅次于食材和房租的第三大开支。锅圈的效率设计，核心之一就是对“人效”的极致提升。“门店里每多一个人，一年就要多卖25万元的货才能养活他。如果你用6个人，光保本就得卖150万元。”在“锅圈小炒”的研发中，团队花费大量精力去简化烹饪技法。通过将复杂的烹饪过程在后端供应链进行分解和预处理，前端门店的操作被简化为几个标准化步骤。这意味着，即便是一个没有经验的店员，经过简单培训，也能快速上手，做出品质稳定、口味统一的菜品。这种对烹饪技法的改造，直接决定门店的用人数量，将人力效率升至最高。
效率三：供应链效率
多品类是锅圈的优势，但也给供应链管理带来巨大挑战。如何在近千个SKU和有限的门店库存之间找到平衡？答案是提升“供应链效率”。在锅圈的商业版图中，有三张至关重要的“网”：第一张是遍布全国的零售门店网络，提供销售通路和消费者反馈；第二张是鲜为人知的冷链物流网，保障高效配送和库存周转；第三张则是产业网，确保供应链的稳定性和成本优势。这三张网相互支撑、相互赋能，共同构成了锅圈的“铁三角”。
锅圈的零售网优势是最直观的，截至2025年上半年，锅圈已经在全国开出超过1万家门店，同时拥有超过5,000万的线上会员，这不仅是锅圈触达消费者的”毛细血管”，更是其收集市场信息、验证商业模式、构建品牌护城河的”神经末梢”。
截至2025年6月30日，锅圈在全国布局19座数字化中央仓库，实现对全国95%以上区域的覆盖，包括新疆、西藏等偏远地区。更令人惊叹的是，这套系统能够做到90%以上的乡镇次日达。这套冷链物流网络的价值，远不止“快”这么简单，它意味着锅圈能够以极低的库存成本，为全国上万家门店提供新鲜、稳定的产品供应。在零售行业，库存周转速度决定资金效率和盈利能力。
锅圈的供应链优势，不仅体现在物流配送，更体现在从源头到终端的全链路掌控能力。锅圈拥有的7家工厂覆盖调味料、丸滑及水产类、牛肉等核心品类的生产，这些工厂不仅保证核心产品的品质和成本优势，更重要的是，让锅圈在供应链的最上游拥有话语权和定价权。与此同时，锅圈还与数百家国内外供应商建立合作关系，形成“自产+合作”的双轮驱动模式。这种“产销一体化”的模式，让锅圈在面对市场波动时，拥有更强的抗风险能力。
效率四：出餐效率
对于追求“方便快捷”的家庭餐食场景而言，出餐效率至关重要。锅圈的秘诀，在于对“味道”的标准化解构。“我们把醋、酱油、盐、鸡精、味精、蚝油这些基础调料，做成‘基础酱’，但如果只有基础酱，那就是‘百菜一味’，我们要做的是‘百菜百味’。”
在“基础酱”之上，锅圈针对每一道菜品，都开发出独特的“特色酱料包”。门店店员或消费者烹饪时，只需按照“主料+辅料+基础酱+特色酱”的简单公式，就能复刻出餐厅级的味道。“长期稳定的味道就是一种美味”，这不仅提升出餐效率，也是锅圈的“妈妈味道”。
这四个效率环环相扣，构成一个精密的运营系统，而将这一切串联起来并实现规模化复制的，正是锅圈自2018年起就开始搭建的数字化系统，为锅圈从2017年开出第一家社区门店，到2019年的1,400多家，再到如今的万店规模的增长打下坚实技术基础。
04 对标神户物产：中国版“711+业务超市”
当被问及锅圈的目标时，杨明超的答案是：“711+神户物产”这个回答展现他对锅圈未来形态的构想。
神户物产（Kobe Bussan）是日本一家极具传奇色彩的折扣零售企业。这家成立于1981年的公司，旗下运营着超过1,000家业务超市（Gyomu Super）门店，年销售规模超过200亿元人民币，市值高达500多亿元人民币。过去十年，其市值增长了惊人的6,096%，成为日本通缩时代的“隐形硬折扣冠军”。神户物产的核心竞争力，在于其独特的“产销一体化”模式：日本境内布局25处、海外布局350处生产基地，实现从食品生产、加工到零售的全产业链整合。这使得其能够以极低的价格，向消费者提供各种的冷冻食品和预制食材。一家神户物产门店平均年销售额约2,500万元人民币，平均面积为450平方米，坪效远超传统超市。
杨明超对神户物产的推崇，源于两者在商业逻辑上的高度契合。锅圈同样走的是“自建供应链+零售终端”的一体化路径，7家自有工厂加上19座中央仓，构成其强大的后端支撑。而其“社区央厨”的定位，本质上就是将神户物产的“业务超市”模式，进行更贴近中国消费场景的本土化改造。“今天的锅圈就是中国版的711。日本的711过去是便利店，但今天已经转向社区餐饮零售，它60%的产品已经变成餐食。”杨明超的这个类比，精准地捕捉到一个全球性的消费趋势：便利店和社区零售正在从单纯的商品售卖，转向提供“即食”和“速烹”的餐饮解决方案。日本711的成功转型，为锅圈的未来指明了方向。而神户物产在供应链端的深度整合能力，则是锅圈实现规模化扩张的重要参照。
当然，杨明超也清醒地认识到中日市场的差异：两国人均收入存在差异；日本经济30年未增长，消费圈层已经完全固化，而中国市场仍在快速变化，竞争异常激烈。这种差异意味着中国市场拥有更大的增长空间。“日本神户物产年销售额五六百亿元人民币，服务1亿人口，中国有14亿人，是日本的14倍。”
从“711”学习便利性和服务体验，从“神户物产”学习供应链整合和成本控制，杨明超试图将两者的优势融合，打造一个属于中国的、能够服务14亿人口的“社区餐饮零售”新物种。这不仅是对标，更是一次基于中国国情的创新与超越。
锅圈的“野心”：为全球提供一种新的生活方式
在杨明超的商业哲学中，锅圈不仅仅是一家卖火锅食材的连锁店，更是在创造一种新的生活方式。这种生活方式的定义，源于他对人类“吃饭”这一基本需求的洞察。
杨明超将中国人解决吃饭问题的方式，归纳为四种：
菜场买做：传统的家庭烹饪方式，费时费力，但最有家的味道。
点外卖：方便快捷，但缺乏仪式感，且长期食用或存在健康风险。
外出吃饭：去餐厅享受服务和氛围，有仪式感，但成本高昂。
锅圈模式：介于完全自己做和点外卖之间，既保留家庭烹饪的参与感和健康保障，又大幅降低时间成本和技术门槛。
锅圈提供的第四种生活方式，精准地击中当代中国家庭的痛点：既想在家吃得健康、又不想花费太多时间和精力在买菜、洗菜、切菜、配菜上。从商业逻辑上看，“在家吃饭难”是全球性的痛点。杨明超的思考已超越国界：“如果再扩大一点，锅圈是不是能为全球吃饭提供一种生活方式？”这并非空想，日本的便利店和神户物产、欧洲的Picard、美国的Trader Joe's，都在用各自的方式解决这个问题。而锅圈的独特之处在于，它不仅仅是售卖产品，更是在输出一整套“社区央厨”的解决方案——从选址、供应链、门店运营到数字化管理的全链路体系。
05 传承之道：价值长存的永续经营
对于任何创始人而言，如何让企业在第一代后依然能够基业长青是一个终极命题。杨明超对此有着清醒的思考。他明确表示，锅圈的未来，不依赖于家族式的血缘传承。“企业传承靠的是‘平台+文化’，谁都可以当总经理，但锅圈的价值观不能换届。”这句话是杨明超为锅圈设计的永续经营蓝图。他要打造的，是一个不依赖于任何个人“英雄”，而是依靠强大系统和统一文化来自我驱动、自我发展的组织。
强大的“中台”能力
杨明超口中的“中台”，是锅圈的核心基础设施，是确保万店规模高效、稳定运行的“操作系统”，主要由三部分构成：
供应链中台：这是锅圈最坚实的壁垒。从最初服务于大排档和火锅店的雏形，到如今拥有7家自有工厂、19座数字化中央仓、连接数百家供应商的庞大网络，锅圈的供应链已经进化为一个能够支撑千亿规模的强大平台。它保证产品从源头到门店的品质、成本和效率优势。
数字化中台：如果说供应链是锅圈的“身体”，数字化就是它的“神经系统”。从门店的智能选址、销售预测，到库存的动态管理、自动补货，再到会员的精准营销、私域运营，数字化贯穿锅圈运营的全链路。这个中台，是锅圈实现标准化、规模化复制的关键。
品牌与管理中台：通过标准化的门店形象（SI）、统一的运营手册（SOP）和持续的加盟商培训体系，锅圈确保全国上万家门店能够提供一致的品牌体验和服务标准。这个中台，是维护品牌声誉、传递企业文化的保障。
这三大中台能力，共同构成一个强大的赋能平台。它让每一个加盟商，无论经验多寡，都能站在巨人肩膀上，启动并运营一家成熟门店。
统一的“文化”力量
如果说“中台”是硬件，那么“文化”就是驱动这套硬件运行的“软件”和“灵魂”。杨明超深知，当企业规模达到上万家门店、几十万从业人员时，单纯依靠制度和流程是远远不够的，必须依靠统一的文化和价值观来凝聚人心，指引方向。
锅圈的文化核心是“让在家吃饭变得简单”的愿景。“一切成功源于发心，发心多大，事业多大。”这是杨明超反复提及的一句话。他认为，商业的成功，最终源于为他人创造价值的初心。他倡导“用菩萨方案解决所有人的问题”的智慧——即用一个简单、利他的底层商业逻辑，去满足广大消费者对“好吃、方便、不贵”的朴素需求。
这种文化，通过“不收加盟费”“让加盟商先赚钱”等利他主义的商业政策，传递给每一个合作伙伴；通过提供高质价比的产品，传递给每一位消费者。它最终形成一种强大的向心力，让整个生态系统中的所有参与者——员工、加盟商、供应商和消费者都能朝着同一个方向前行。
从最初管理几百人的啤酒广场团队，到驾驭2000家失控的“小板凳”加盟体系，再到如今统领超过1万家门店的庞大帝国，杨明超的组织管理能力也在不断进化。他正在构建的，正是一个以强大中台为骨架、以统一文化为灵魂的现代企业治理结构，这或许才是他留给锅圈最宝贵的财富。
06 结语
真正伟大的企业，不是简单地卖产品，而是创造并定义一种生活方式。就像苹果手机改变人们的通讯方式，谷歌成为搜索的代名词，而锅圈的使命，是改变人们“在家吃饭”的方式。
这种生活方式的背后，是对“美食平权”理念的践行。让普通家庭能以合理价格，享受到原本只有餐厅才能提供的美食体验；让不擅长烹饪的人，能轻松做出一桌好菜；让忙碌的都市人，能在家享受与家人共进晚餐的温馨时光。这正是杨明超口中“用菩萨方案解决所有人问题”的智慧。
从河南郑州福元路的001号店，到遍布全国的万店网络，再到即将走向世界的全球化布局，锅圈正在一步步将这个关于“生活方式”的梦想变为现实。而这个梦想的终点，是让“锅圈”成为一个全球通用“在家吃饭”的代名词。这或许需要10年、20年，甚至更长的时间，但对于一个长期主义者而言，时间从来不是问题，重要的是方向正确。
责编:陈玉尧 | 审校:李金雨 | 审核:李震 | 监审:古筝
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